企业价值创造治理体系(EVCGS)由三大相互依存的子体系构成:企业价值创造规划体系(EnterpriseValueCreationPlanningSystem,简称EVCPS)和企业价值创造支持体系(EnterpriseValueCreationSupportSystem,简称EVCSS)、企业价值创造生态体系(EnterpriseValueCreationEcologicalSystem,简称EVCES)。
企业价值创造生态体系(EVCES)-合作生态
企业价值创造生态体系为规划体系、支持体系提供生态保障,包含三个元素:
产品(Product)
核心定义
产品是企业生态价值的“核心载体”,也是连接内外的“万能接口”。它不只是我们看到的手机、软件,还包括服务、数字工具等——比如外卖平台的“准时达服务”、工厂用的“工业互联网平台”。它的关键作用有两个:一是“装着价值”(比如新能源汽车的“零排放”既环保又赚钱);二是“连起伙伴”(比如智能家居能和不同品牌的设备联动,不会变成“孤岛”)。
核心功能
- 价值打包机:把经济、社会、环境价值装在一起(比如适老化手机,既卖钱,又方便老人用,还用了可回收材料);
- 生态连接器:让企业和外部伙伴能合作(比如工业软件开放接口,其他公司能加功能,一起把产品做得更好);
- 全周期管家:从生产到回收都管到位(比如苹果手机,从用绿色材料生产,到旧机回收再利用,整个过程都创造价值)。
关键属性
- 不止于赚钱:除了卖钱,还得有社会、环境价值(比如共享单车,既方便出行,又减少碳排放);
- 能和别人搭伙:不搞“小圈子”,能和其他品牌的产品合作(比如华为手机能连小米的家电,用户用着方便);
- 一辈子都被管着:从设计、生产到回收,全流程都有安排(比如特斯拉电池,用完了还能当储能设备,不浪费);
- 跟着大家改:听用户和伙伴的意见,不断升级(比如微信根据用户反馈,加了“拍一拍”“深色模式”这些功能)。
参考案例
- 正面案例:苹果的“产品生态”——iPhone不仅是手机(经济价值),还通过“无障碍模式”帮助残障人士(社会价值),旧机回收后材料复用率达95%(环境价值)。更重要的是,它开放接口让开发者做APP,和手表、电脑联动,形成一个大生态,用户换手机也愿意接着用苹果。
- 反面案例:某品牌的智能家居“闭门造车”——自己的冰箱只能连自己的空调,和小米、华为的设备都不兼容。用户买了它的冰箱,就不能换其他品牌的家电,最后大家都不愿意买,成了“生态孤岛”。
与关联元素的关系
- 与“伙伴”:伙伴能帮产品变得更好(比如车企和电池厂合作,让电动车续航更远);产品也能帮伙伴赚钱(比如手机厂商和配件商合作,配件卖得好,大家都受益);
- 与“项目”:项目是产品升级的“助推器”(比如“电池续航提升项目”能让电动车产品更受欢迎);产品是项目的“成果包”(项目做完了,最后拿出的就是更好的产品)。
参考理论
- 经典理论:克里斯坦森“价值网络理论”(产品价值需嵌入用户和伙伴的价值网络);
- 权威机构:世界可持续发展工商理事会(WBCSD)《产品生态设计报告》指出,“具备全生命周期治理的产品,其品牌溢价率比普通产品高15%~20%”;
- 书籍参考:《生态型企业》(阿迪・达斯卡拉)强调,“产品是生态的‘语言’,能和越多伙伴‘对话’,生态就越强大”。
项目(Project)
核心定义
项目是生态里的“攻坚小分队”,在一段时间内集中大家的力量干一件大事。比如车企和芯片厂合作搞“自动驾驶芯片研发”,电商和物流商一起建“智能仓库”,都是项目。它的作用是把战略目标变成实实在在的成果——比如“5G技术领先”的战略,靠“5G专利研发项目”一步步实现。
核心功能
- 战略的跑腿儿:把大战略拆成能落地的事(比如“成为新能源龙头”的战略,靠“电池技术突破项目”“充电网络建设项目”来实现);
- 大家一起干:拉着内外伙伴合作(比如科技公司和高校合作搞“AI医疗项目”,各出各的本事);
- 一步一步来:分阶段定目标,完成一个再干下一个(比如“疫苗研发项目”,先做动物实验,再做人体验证,最后量产);
- 风险一起扛:出了问题不甩锅(比如跨境项目,政策变了,企业和当地伙伴一起分担损失)。
关键属性
- 盯着战略干:不做和战略无关的事(比如“全球化战略”下,项目都围绕“海外市场”,不会去搞国内小县城的小项目);
- 不只自己人干:拉外部伙伴一起(比如造飞机,主机厂和几百家供应商合作搞“零部件项目”,各自擅长的);
- 进度看得见:每个阶段有明确目标(比如“APP开发项目”,第一周画原型,第二周编代码,第三周测试);
- 出事了一起担:签好协议,谁的责任谁负责(比如合作建工厂,环保不达标,企业和合作伙伴各出一半钱整改)。
参考案例
- 正面案例:宁德时代和车企的“电池联合研发项目”——双方约定,车企提需求(续航1000公里),宁德时代搞研发,风险共担(研发失败各承担50%成本),成果共享(专利双方共有)。两年后真搞出了新电池,车企用它造的车卖得好,宁德时代也成了行业老大。
- 反面案例:某企业的“海外扩张项目”太“独”——自己说了算,不跟当地伙伴商量,找的合作方也没经验。结果工厂建好了,不符合当地环保规定,被罚款停工,项目拖了三年还没成。
与关联元素的关系
- 与“产品”:项目是产品的“升级器”(比如“手机摄像头升级项目”做完,新手机拍照更好);产品是项目的“成绩单”(项目干得好不好,看最后拿出的产品受不受欢迎);
- 与“伙伴”:伙伴是项目的“队友”(没有好队友,项目干不成);项目是伙伴的“粘合剂”(一起干项目,伙伴关系更铁,以后还能合作)。
参考理论
- 经典理论:敏捷项目管理(Scrum)强调“跨团队协作、迭代优化”,适合生态项目;
- 权威机构:PMI(项目管理协会)《生态项目报告》显示,“有明确风险共担机制的项目,成功率比单打独斗的高40%”;
- 论文参考:《哈佛商业评论》2023年《ProjectasEcosystemGlue》指出,“优秀的生态项目能让伙伴间的信任度提升30%,为未来合作铺路”。
伙伴(Partner)
核心定义
伙伴是生态里的“队友”,包括供应商、客户、高校、服务商这些。他们和企业长期合作,各出各的本事——比如服装厂找棉花厂当伙伴(提供材料),找设计师工作室当伙伴(出款式),一起把衣服做好卖好。好的伙伴关系不是“互相利用”,而是“一起成长”。
核心功能
- 补短板:企业缺啥,伙伴补啥(比如传统车企不会搞软件,找科技公司当伙伴,车机系统一下子变先进了);
- 分风险:出事了一起扛(比如供应商的材料出问题,企业和它一起找原因、赔钱,不单打独斗);
- 一起赚钱:有好处大家分(比如联合研发的专利赚钱了,按投入多少分利润);
- 传价值观:企业讲究环保,伙伴也跟着搞绿色生产,整个生态都是正能量。
关键属性
- 各有各的用:伙伴不是越多越好,得有用(比如奶茶店找优质牛奶供应商,比找一堆不相关的伙伴强);
- 关系有亲疏:核心伙伴(比如独家供应商)天天打交道,一般伙伴(比如偶尔合作的物流)按规矩办事;
- 有难同当,有福同享:赚钱了分蛋糕,出事了一起扛(比如疫情期间,很多企业和供应商互相减租、延迟付款,共渡难关);
- 价值观一致:企业讲诚信,就不找爱骗人的伙伴;企业搞环保,就不找污染严重的供应商。
参考案例
- 正面案例:菜鸟网络的“物流伙伴生态”——和三通一达、顺丰这些物流公司合作,共享仓库和数据。菜鸟提供技术,物流公司出运力,一起把快递成本降了20%,速度快了一倍。遇到双十一爆单,大家一起调运力,谁也不掉链子。
- 反面案例:某车企找了家便宜但不正规的电池供应商(只看价格,不看质量)。结果电池频繁出问题,车企召回花了10亿,品牌口碑也崩了,最后不得不换掉伙伴,但损失已经挽不回了。
与关联元素的关系
- 与“产品”:伙伴能让产品更好(比如手机厂商找好的屏幕供应商,手机显示效果更棒);产品能帮伙伴赚钱(伙伴的零件好用,买的人多,伙伴也跟着发财);
- 与“项目”:伙伴是项目的“主力军”(没伙伴帮忙,很多项目干不了);项目是伙伴的“试金石”(一起干项目,能看出伙伴靠不靠谱,以后合作更放心)。
参考理论
- 经典理论:波特“产业集群理论”(伙伴聚集能提升整体效率);
- 权威机构:世界经济论坛(WEF)《生态伙伴关系报告》指出,“价值观一致的伙伴关系,合作寿命比单纯利益捆绑的长3倍”;
- 书籍参考:《共赢》(亚当・格兰特)强调,“伙伴关系的核心是‘付出者共赢’——不是谁占谁便宜,而是一起把蛋糕做大”。
总结
生态体系的三个元素是“铁三角”:产品是“纽带”,把大家连起来;项目是“引擎”,带着大家往前冲;伙伴是“基石”,托着整个生态。比如苹果生态,iPhone(产品)连接着开发者(伙伴),大家一起搞“新功能开发项目”,最后用户满意,企业赚钱,伙伴也受益。只有这三个元素配合好,生态才能越来越强,企业的价值创造才能走得更远。
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